龚胤全:创业以来从未亏损,日本7-Eleven的供应链...

龚胤全:创业以来从未亏损,日本7-Eleven的供应链为何被竞相学习?_36氪 发表时间:2017-10-13 11:06

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编辑整理 | 房煜

零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载

核心导读

1.7-Eleven为什么要大力发展自有商品?

2.日本7-Eleven为什么把送货方式从整箱送货改为小包装送货?

3.日本7-Eleven为什么对于供应商是零加价?

编者按

在今日举行的云栖大会上由阿里供应链供应中心组织的新零售智慧供应链专场如期举行诸多行业专家登台亮相分享思想与干货这其中精益零售专家、上海碓胤管理咨询公司总经理龚胤全老师分享的《7-11的精益供应链管理》内容详实、体系完整

《零售老板内参》APP(微信IDlslb168)认为其分享的内容虽然是7-Eleven的供应链管理但是对于整个零售业都不无借鉴意义事实上是7-Eleven的供应链管理业确实启发了包括无印良品、优衣库、甚至海澜之家等日本和中国企业其提出的制造型零售商的理念影响力早已超出了便利店行业

《零售老板内参》APP(微信IDlslb168)根据演讲记录精编如下标题为编者所加供各位参考

1、7-Eleven为什么要研发ATM机?

我在分享之前想问大家一个问题今天来的大部分都是零售的专家和从业者那么今天日子好过吗?包括电商包括实体店好过的举一下手没人举手那你们还赚钱吗?赚钱的举一下手还是赚钱的说明还是有人在赚钱虽然可能大多数不赚钱我们现在大多数还在赚钱的只不过没有10年前那么好赚钱了

我跟大家分享一个数据日本今天的单店的销售额只有96年最高的多少你们猜一下一半日本是有经济危机的在90年经济破产银行倒闭、房地产倒闭大量的失业7-Eleven单店销售金额只有96年的2/3你们现在单店、电商下滑一半的有吗?没有我们中国的经济没有到日本那么惨的时候其实根本没有这么严重日本过去的20年它在做什么事情因为这么大的经济危机来了怎么办?以7-Eleven为代表的包括优衣库我们发现不是老百姓不穿衣服、不吃饭的而且消费升级了过去到底追求名牌衣服永远买不完开始紧缩了他们开始做制造型的转型所以我们研究的7-Eleven是叫制造型零售业

7-Eleven有60%的商品是原创的不是说贴牌的所谓原创就是市场没有它发明了它研究咖啡机花两年的时间才研究出来如果你买相同的咖啡机那你去星巴克和别的(品牌)没有差异化所以他们花两年的时间研发咖啡机7-Eleven战略定位是每年365天24小时都可以买到服务

作为日本的基础设施他们发现银行有大量排队这是非常可怕的事情所以7-Eleven的开发人员就在想我能不能去开发引进ATM机来帮助缓解日本银行排队的现象呢?于是他们就想到要跟银行合作一开始是准备把外面的ATM机引进便利店后来发现体积太大了他们说想开发自己的ATM机能不能用你们的操作系统?

他们就找到了一家公司帮他开了硬件体积只有外面的一半最后大家都搞出来了这个ATM他们做出来以后他们每天进店1000人只有75个人在用ATM机取钱每天有230个人使用他们的服务

但是这75个人除了手续费的贡献还有大量的客流它的商品开发的出发点不是要赚钱而是社会型的现象从消费者的角度出发咱们中国最大的困难是什么是你们买不到肉还是买不到菜最大的问题是什么?我们吃不到一级A类好的肉、好的菜没有农药的菜是这样的问题

有观点说中国零售有四次革命分别是百货、连锁超市、电商、零售我认为中国的零售业真正只有两次革命第一次是渠道革命无论你是百货、超市、电商都只是渠道的变革那第二次革命就是制造型的就是原创的自由品牌商的开发这样的行业才是第二次革命

咱们中国过去20年都在做模式的创新、渠道的创新、商业的变革做大平台但是很少有人去做原创的商品开发这是我们的中国的悲哀但是日本过去的20年都在做原创的商品开发包括优衣库和无印良品这是我们中国需要去补的课

2、7-Eleven能够持续增长的核心竞争力是什么?

我接下来开始我的课题这是我的一个介绍我是在2005年跟着我老师他是7-Eleven的常务董事CIO碓井诚当时有一个很奇怪的现象他发现中国的零售学的是沃尔玛

我们今天还在讨论供应链其实日本在80年代供应链是非常成熟的日本7-Eleven有173个工厂150物流中心那它在做什么事情做商品开发就是怎么满足顾客就是7-Eleven认为他的竞争对手就是不断疲倦的消费者他总是要进行新的研究有新的商品和服务来满足顾客的疲倦感这是它真正的核心竞争力

我认为它的影响不光只是在便利店行业因为在整个日本包括优衣库包括无印良品他们的老师都在学7-Eleven7-Eleven的老师是谁?是丰田汽车它做了培训就是刚才说的自来水的模式丰田汽车就是自来水的模式是零库存根据订单组织生产所以7-Eleven的库存是一年42次的高速周转大部分货要么在货架上要么在物流车上

这个是7-Eleven一个介绍可以看出来它的最开始效率很低一开始卖得多的是拖把、扫把于是他们开始做自营的商品以前他们的物流都是一箱一箱送到门店后来他们觉得这样不对供应商按单个小包装去送货牛奶一瓶一瓶的送他们物流开始改革了

他们也认识到IT系统的重要性它是在全日本第一个导入这个系统的公司毛利率在上升库存在下降08年的数据还在掉他们商品开发代工的啤酒但是原料一定比他们要好7-Eleven用高级的面粉所以它的面包是比较好的包括他们的盒饭是国内顶级的大米日本在90年代就没有防腐剂了全是新鲜的商品日本物品的保质期非常短而我们是大量的用防腐剂所以我们(商品)保质期很长这是我们落后的问题

7-Eleven从创业到现在从没有亏过钱一直在增长优衣库请了当时的一个7-Eleven老师做咨询这个老师负责给7-Eleven开发商品的只有7-Eleven才是世界独一无二的商品开发体系优衣库说我们要学过来然后开始做原创自由品牌的服装然后慢慢做起来全是自由品牌所以日本整个零售业的老师是7-Eleven7-Eleven的老师是丰田汽车

你看我们国内的零售业无论是服装还是餐饮还是超市其实我们都没有把精力放在原创的商品开发无印良品开发商品就是观察生活没有什么模仿就是在消费者家里待几天看到他们在干什么他们的设计师去开发就好了

7-Eleven的经营利益率是7%与大型便利店同期的对比经营利益率超过7%的7-Eleven非常突出几乎是其他公司的2倍围绕GMS大型综合超市的竞争变化我们来看一下无印良品只是一个西友百货的一个超市做自有百货的因为做得好才分离出来

我今年才发现中国的零售商开始做自由品牌大部分是贴牌很少有原创这是我们现在非常需要补的功课从原料、设计、面料从消费者的需求这是我们很缺的

3、7-Eleven的三大战略背后是怎样的价值链条?

7-Eleven的价值链看一下它是非常轻的公司它的原料、制造工厂、物流上全是外包的都不是自己的但是它是把这些工厂当成一个事业部当成一个车间共同联合开发商品

7-Eleven对供应商是零加价的7-Eleven是共同跟供应商把商品开发出来以后卖给加盟商如果加盟商定货了供应商才有钱分如果不订货意味着失败所有前面的投资是由供应商承担的

那么这个模式后来被优衣库学去了海澜之家也是这种模式

加盟店我们可以看一下55%的毛利是分给加盟商45%是给总部的所以他们是共存共荣的一个价值共创的利益共同体

日本的零售业一共经历了三个市场第一个是卖方市场现在从2000年之后进入消费者参与价值共创时代比如你出门早上一个想法我要吃什么中午看了一个什么又变了比如说他们早上知道三明治卖得好那卖场就以三明治为主到了晚上还有一些菜为主包括像冬天会卖一些冰淇淋

你们想像不到的冬天这么冷但是7-Eleven的商品开发人发现那我们试试吧冬天有了冰淇淋他们商品开发是基于消费者的潜在需求不断的尝试是试出来的没有老师教他们不要老盯着竞争对手就研究顾客就可以了

我们看一下7-Eleven的三个战略

第一个是成为顾客的购买代理

第二个原创商品的负责开发发现顾客的需求

第三个需求联动我们要了解消费者的需求

所以我的需求很简单如果中国在解决这个问题那是中国零售的福音中国的零售业才能走到国外去如果中国还是这样永远不可能在国外开店

中国还在讨论线上线下跟实体的竞争无人店什么的我说这个是没有意义的

我们的意义是原创商品服务我们的消费者无论货架无论便利店只要解决消费者的问题何乐而不为呢我们要做的就关心好顾客开发好我们的商品和服务如果你是一家五金小店也能打败我沃尔玛

4、7-Eleven的平台模式如何让加盟商参与精益供应链?

这是7-Eleven的加盟模式55%给到加盟商45%给到总部

最早加盟店只承担一半的加盟费到了夏天舍不得开空调后来7-Eleven知道以后马上把补贴提升到80%然后到夏天空调开了他们发现商品新鲜顾客进来感觉很好销售反倒上升了你只要把满足顾客的需求你的收入自然就上来了

这是7-Eleven的平台经营后来它不断的开发各种各样的服务包括代缴水电煤包括代收包括可以网上报名开始现在7-Eleven已经可以交个人所得税了其实它在日本就是基础设施

阿里巴巴一定是一个基础设施的公司因为阿里巴巴看到我们的医院在排队所以开了支付宝不是说马云老师要赚多少钱我再开发支付宝而是因为整个社会的现象他看到这么多的问题

包括阿里投资的盒马鲜生如果你是纯技术、纯业务改革是不行的

盒马鲜生商品非常新鲜我认为盒马鲜生是供应链技术、商品、服务包括从零到有他们已经上升到成为一个供应链的源头所以这些才是最后核心的竞争力而不只是表面的大数据等等

这个是7-Eleven的精益供应链的团队MD的商品开发体制所有的供应商共同来开发这些供应商都是给自己开发如果你不好好做不好好开发那最后意味着你的商品会卖不出去卖不出去7-Eleven不给钱的只有卖出去才有钱所以这些供应商比商品开发的还要努力因为是在给自己做这是这种商业模式的好处

这个平台占比60%但是销售额已经超过70%服务业已经超过了商品交易额大概有4万日元商品销售也只有4万多日元所以加起来有8万多日元7-Eleven其实已经不只是一个零售公司是制造型的零售服务业

这是7-Eleven精益供应链研究的主要课题后面再讲一下

第一是门店供应链的标准化、自动化现在全是现代化的设备所有的库存一定是实时可以分析还有卖完的时间点比如说盒饭12点卖完跟下午1点卖完你们觉得效果一样吗?不一样所以他们连这个时间点都要去分析这就是商品管理

尤其在订货的时候他们订货要分析过去四周的情况然后进行决定而我们今天你去看超市、餐饮很多订货要么自动送货要么就是10分钟就把单订完了

他们订货两到三个人每个人盯两个小时这个楼如果有一个便利店楼里有多少公司这个公司有多少人他们会吃什么菜这个在IT系统数据都用他们叫非结构化数据他们就可以分析每天的订货不是人聪明是IT系统非常强大7-Eleven在90年代去开发说全第一代IPAD也是原创自己定制开发出来

第二供应链的信息发布和情报收集在这里做一个信息共享发现总部的命令门店不执行门店的情况不反馈到总部然后他们就收集这个情报如果旁边有一个展会这个展会可能会什么东西好卖就提醒门店要多进什么货

所以它的督导不是一个简单的监督我们大部分做的是门店环境有没有搞好

第三个从商品开发到门店销售的供应链闭环流量

第四个供应链的系统支撑和生产管理这个完全是同步的他们在90年代就成熟了现在已经不研究了

第五个与供应商信息共享的协同供应链你们知道桃子怎么吃更好吃吗?他们的研发人员是有研究的就告诉他们的门店让门店告诉顾客桃子冻的这么吃是最有营养的这就是价值传递

我这里做了一个7-Eleven和沃尔玛的比较7-Eleven是典型的制造型零售业沃尔玛是批发型销售代理的公司他们的模式不一样包括供应不一样沃尔玛靠大数据自动补货

所以阿里的新零售我认为是IT技术、DT大数据驱动的业务变革IT们空前重要

我推广7-Eleven不是我的目的我是希望通过7-Eleven研究出精益的管理体系谢谢大家

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